2018 kam ich bei ByteDance ins TikTok-Team. Peking, kurz nach der Umbenennung von Musical.ly. Die Veteranen, die das Unternehmen noch als winziges Team erlebt hatten, sagten immer, 2018 sei schon „spät“ gewesen. Verglichen mit jedem Arbeitsplatz, den ich seitdem gesehen habe, war es trotzdem eine Ausnahme mit erstaunlich hoher Bandbreite. So produktiv machte diese Zeit nicht die „Unternehmenskultur“. Es war die Abwesenheit von Reibung.
Wir benutzten keine Schlagwörter wie „Werte“ oder „Prinzipien“. Wir sprachen einfach darüber, wie sich Dinge erledigen ließen. Entscheidend war, dass Titel keine Rolle spielten. Es gab nur die gemeinsame Besessenheit, etwas zu bauen, das funktionierte.
Kürzlich las ich Stealing Fire. Darin wird beschrieben, wie Navy SEALs einen „kollektiven Flow“ erreichen. Aufgaben werden nahtlos aufgeteilt. Führung wird nicht zugeteilt; sie übernimmt, wer im jeweiligen Moment die größte Expertise hat. Um so beweglich zu bleiben, bauen sie Hierarchie ab: keine Uniformen, kein Salutieren.
Genau diesen Mechanismus habe ich in Peking erlebt. In einem Start-up sind bestimmte technische Fähigkeiten ohnehin nach ein oder zwei Jahren veraltet. Was ich wirklich gewonnen habe, war das Vertrauen, selbst zu führen. Ich lernte: Wenn du weißt, wie etwas am besten gemacht wird, hast du das Recht — und die Pflicht —, die Führung zu übernehmen. Wenn deine Logik stimmt, folgen dir die Leute.
In den frühen Jahren interessierte sich TikTok nicht für Eliteabschlüsse. Es gab nur eine Frage: Kannst du liefern? Heute hat sich das System verändert. Es ist voller Menschen von angesehenen Universitäten. Paradoxerweise erschwert das oft die Zusammenarbeit. Wenn ein System voller „kluger“ Menschen ist, werden sie vorsichtig. Sie schützen lieber ihr Ansehen, als nach der Wahrheit zu suchen. Sie sind weniger bereit, dem Urteil eines anderen zu vertrauen und einfach loszulegen.
Oft wird gefragt, warum TikTok in China entstand und nicht in den USA. An langen Arbeitszeiten lag es nicht; das ist ein bequemes Klischee. Es lag am Organisationsdesign. Wir hatten ein System, in dem Informationen zu Handlungen werden konnten, ohne in der Bürokratie stecken zu bleiben.
Dieser Zauber ist zerbrechlich. Sobald ein Unternehmen zum Riesen wird, kehrt die Reibung zurück. In einem etablierten Technologiekonzern findet man diesen Flow nicht mehr. Man muss ihn von Grund auf neu schaffen.